Warum Job-Verhandlungen oft in allerletzter Minute doch noch scheitern, verraten Personalprofis Echter und Assig

Warum Job-Verhandlungen oft in allerletzter Minute doch noch scheitern, verraten Personalprofis Echter und Assig

McKinsey & Company: Why frontline workers are disengaged

   Read what Michael Bazigos, head of organizational science at  
   McKinsey, New York office and  Emily Caruso, consultant,
   found out about howlack of  self-perception impacts motivation.  

   Executives generally overestimate their    
   effectiveness as motivators and leaders.

Only three out of ten American workers feel engaged by their job, according to a Gallup Poll published in 2015.1Data from McKinsey’s Organizational Health Index, encompassing a decade of survey results from 3 million employees at almost 1,300 organizations, offer insights into why this may be true.

Part of the problem, it seems, is that senior people have a rose-tinted view of realities on the ground. For example, a 2013 study of our OHI database showed that top managers in organizations are more positive than frontline workers about the ability of their organizations to perform over the long term. The biggest discrepancies (exhibit) concern perceptions of whether organizations have the ability to motivate their employees—to engender the enthusiasm that propels extraordinary effort and delivers great results—and assessments of whether their leaders can inspire action by others. Not surprisingly, top managers also overestimate their visibility: for example, separate McKinsey research shows that during transformations, 86 percent of senior executives believe that they are actively demonstrating the change they want employees to make, but only 53 percent of employees do.2

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Tipps & Checklisten, wie Sie Ihre Glaubwürdigkeit in Change Prozessen erhöhen können

Verfolgen Sie auch mit Spannung die aktuelle Berichterstattung über VW und die Deutsche Bank? Tiefgreifende Veränderungen werden vom Top-Management ausgerufen – aber glauben Sie diesen Botschaften? Und woran liegt es, dass Ihnen Zweifel über die Ernsthaftigkeit der Aussagen kommen?

Die Ursachen für Veränderungsprozesse sind vielfältig. Gemeinsam ist ihnen, dass sie vom Top-Management angestoßen und kommuniziert werden. Dann werden schöne Präsentationen gezeigt, Mitarbeiterversammlungen abgehalten, das Intranet mit Artikeln geflutet und allerlei Workshops durchgeführt. Nach einiger Zeit stellt man aber fest, dass die gewünschten Veränderungen entweder gar nicht oder viel zu langsam umgesetzt werden.

In dieser Phase gibt es aus unserer Erfahrung in der Begleitung von Change Prozessen zwei häufige Reaktionsmuster:

entweder muss ein neuer Change Prozess her, damit doch noch was passiert, oder der angestoßene Veränderungsprozess verläuft schlicht und ergreifend im Sande und man macht weiter wie gehabt. Beide Varianten sind nicht nur fürs Top-Management ärgerlich, sondern auch für die betroffenen Mitarbeiter, weil man frustriert feststellt, dass man seine Zeit und Energie umsonst eingesetzt hat.

Wenn wir uns die Change Prozesse anschauen, die wir begleitet haben, stellen wir fest, dass es für den nachhaltigen Erfolg vor allem auf die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte ankommt. D.h. vom Top-Management bis zum Teamleiter müssen die Führungskräfte für den Change stehen und ihn vorleben. Klingt erstmal nicht neu, oder? Und Sie denken vielleicht: wenn das alles ist, dann ist es einfach.

 

Prima, wie wäre es dann mit einem kleinen Check:

• Beschreiben Sie in einfacher und verständlicher Sprache welcher künftige Zustand angestrebt wird und warum – möglichst nicht länger als in 2 Minuten.
• Erklären Sie auch mit Ihren Worten, warum Sie von den Veränderungen überzeugt sind – vergessen Sie dabei politisch korrekt zu sein und formulieren Sie lieber, was Sie wirklich überzeugt hat, die Veränderungen zu unterstützen.
• Nennen Sie drei Beispiele, an denen Ihre Mitarbeiter erkennen können, dass Sie die gewünschten Veränderungen selber umsetzen – in der Regel sind das veränderte Vorgehensweisen oder Anwendung neuer Methoden und Prozesse.
• Beschreiben Sie, welche Wirkungen Ihr verändertes Verhalten erzeugt hat und warum Sie das gut finden – hierfür sind Ihre Beobachtungsgabe und eingeholtes Feedback hilfreich.

Glaubwürdigkeit entsteht nur, wenn Ihr Handeln mit dem übereinstimmt, was Sie sagen „Walk the talk“. Sie müssen also den Change wirklich wollen und vorleben. Ihre Bereitschaft, sich auf die Veränderungen einzulassen ist hierfür ausschlaggebend und gleichzeitig auch Vorbild für Ihre Mitarbeiter.

Wenn wir ehrlich sind, finden wir Veränderungen nicht immer toll. Liebgewonnenes muss aufgegeben werden, Neues entdeckt und erlernt werden, Sicherheiten gehen verloren. Der Status ist in Gefahr und die Zukunft manchmal ungewiss. Auch, wenn Sie das nicht ganz so dramatisch erleben, so wird es sicherlich auch bei Ihnen Momente geben, in denen Sie dem Change aus dem Weg gehen.

Was hilft uns, wenn wir im Laufe eines Change Prozesses unsicher werden?

Vermutlich merken Sie schon, dass es hier um Sie und Ihre innere Welt geht. Wenn Denken und Handeln übereinstimmen, verhalten Sie sich glaubwürdig. Immer wenn Sie merken, dass Sie nicht mehr in Balance mit sich und Ihren Überzeugungen sind, erzeugen Sie Unklarheit, die Ihre Umgebung als nicht-authentisch oder unglaubwürdig wahrnimmt. Diese Momente wird es vor allem in längeren Change Prozessen immer wieder geben, was natürlich und menschlich ist. Eine Lösung liegt darin, dass Sie Ihre Self-Awareness schulen, Ihre Unsicherheiten reflektieren und Einsichten gewinnen, wie Sie sich anders verhalten können.

Daniel Goleman hat in seinem bemerkenswerten Buch „Focus“ beschrieben,

dass erfolgreiche Manager mit sich, ihrer Umgebung und ihrem Unternehmen  so achtsam und aufmerksam wie möglich umgehen, um mit ihrem Handeln die größtmögliche Wirkung zu erzeugen. Wenn sie z.B. eine Aufgabe erledigen, dann tun sie das mit ungeteilter Aufmerksamkeit.

Eine wichtige Voraussetzung dafür ist eine hohe Self-Awareness, d.h. sehr gute Kenntnis über seine eigenen Stärken, Schwächen und Emotionen. Durch den Zugang zu Ihren Emotionen können Sie Unsicherheiten und andere Gefühle reflektieren und Auswege suchen. Je besser Sie also Ihre eigenen Bedürfnisse kennen, desto besser gehen Sie mit Ihren Ressourcen Zeit und Energie um.

 

Wie wäre es mit einem zweiten Check:

• Wann haben Sie sich das letzte Mal – in einer Change Situation – unsicher gefühlt, z.B. weil Sie nicht wussten, wie Sie die neue Aufgabe bewältigen sollten oder Ihnen die Sinnhaftigkeit unklar war?
• Was haben Sie in der Situation gedacht? Was haben Sie gespürt, z.B. Verspannungen oder Magengrummeln?
• Wie haben Sie darauf reagiert? Sind Sie in Aktionismus verfallen oder haben Sie das Problem lieber verdrängt?
• Wie hat sich Ihre Unsicherheit dann konkret in Ihrem Verhalten gezeigt? Haben Sie z.B. lauter oder hektischer als üblich gesprochen. Oder sind Sie aufgesprungen und haben irgendwelche Aktivitäten gestartet?

Nach dem Exkurs in die emotionale Welt

hier noch ein paar Tipps für die „hard facts“, um die Glaubwürdigkeit in Change Prozessen zu erhöhen:

• Denken Sie den bevorstehenden Change umfassend durch und springen Sie nicht auf einzelne Aktionen – Hierfür brauchen Sie ein Gesamtkonzept, auch Change Architektur genannt, das Inhalte, Kommunikation und Aktionen berücksichtigt.
• Investieren Sie mindestens genau so viel Zeit darauf zu überlegen, wie Sie Ihre Mitarbeiter einbinden und engagieren – Hierfür brauchen Sie zielgruppenspezifische Maßnahmen und ein ausreichendes Budget.
• Berücksichtigen Sie die emotionale Komponente des Change bei allen Beteiligten – Hierfür brauchen die Beteiligten passende Formate, in denen ausreichend Raum und Zeit für Reflektion, Emotionale Arbeit und Neuausrichtung gegeben ist. Das gilt im Übrigen auch für Sie selbst.
• Stellen Sie sicher, dass Ihr oberstes Führungsteam mit dem Vorleben des Change beginnt – Hierfür braucht es externe Begleitung und Unterstützung in der Selbst-Reflektion und Feedback aus der Organisation über Verhalten und erzeugte Wirkung.

Als Experten für anspruchsvolle Situationen

unterstützen wir Sie gerne mit unseren individuell zugeschnittenen Services aus Change-Begleitung und Coaching. Wir stehen wir an Ihrer Seite!

P.S. Und falls Sie diese wichtigen Fragen mit anderen Führungskräften auf Augenhöhe diskutieren möchten, kommen Sie einfach in unsere BWC-Werkstatt„Erfolg im Wandel – Veränderungsbereitschaft erkennen, verstehen und fördern“ am 28. April 2016 in München. Wir freuen uns auf Sie.

A Harvard psychologist says people judge you based on 2 criteria when they first meet you

Read about what Amy Cuddy, Harvard psychologist, found out about two key questions people have in mind when interacting with you. Important for everyone, especially for leader. 

Amy Cuddy, Harvard psychologist

Author: Brigitta Wurnig, BWC Topmanagement Coach

Have you met anyone who complained about receiving too much appreciation?

Think about this: have you met anyone who quit his job because his boss had appreciated him too often? – See, we neither! The opposite is usually the case. Staff members are not appreciated often enough. We probably all know this thought „If I’m not critizised my boss seems so be satisfied with me!“. Some executives even think this is cool, but our staff members often are disappointed – and at the end of the day get frustrated and quite demotivated over time.

But how are appreciation and motivation linked up?

It’s quite obvious that appreciating staff members motivates them to go the extra mile. But, some executives think that when giving too much appreciation staff members will run riot. We believe, you can’t praise someone too often, if you do it the right way.  

Staff – and superiors as well – are motivated by different reasons to do a good job. Frederick Herzberg, well-known US psychologist and management thinker, showed in his motivation model that working motivation is influenced by two factors: Motivators and Stabilizers.

Motivators increase satisfaction and performance. 

Motivators are: interesting tasks, autonomous working, personal responsibility, empowerment for decisions, successes, appreciation for good results from your superior, and career opportunities.

Stabilizers include all your working conditions. 

They stabilize the team atmosphere and prevent dissatisfaction. Stabilizers are: good work place equipments, adaquate salary and social benefits, job security, satisfying relationships with colleagues, and attractive company image. 

So, if you appreciate good results of your staff you pay into the motivators and increase performance.

How do you to articulate your appreciation in a way that it is heared and believed?

We often observe that executives struggle with positive feedback. They think that they always have to suggest how things can be done better instead of just expressing an appreciation.

Try to avoid this example: „You have worked well on this document, but on page 5,6, and 10 are typos.“ You’re reducing the impact of your positive feedback immediately with your critisism. Your employee will not remember the positive message but rather get hooked on the negative.

We suggest this: „You have worked well on this document. Your research was good and you wrote the report in a very clear way.“ – Then you pause! Let the message sink in. Now you can continue with: „Could you please check pages 5,6, and 10 again for typos.“

Can you see the difference between these two small examples? 

The first approach is focused on mistakes. The second approach is focused on taking personal responsibility for the work piece. This is a strong and positive message for your employee. You’re expressing that you believe he’s skilled enough for this job and autonomous enough for healing the mistake alone. Understanding this message your employee will definitely want more of your appreciation and will try harder the next time.

We encourage you to appreciate your employees more often and give concrete positive feedback. 

Over time you will observe how motivation in your team increases and atmosphere stabilizes. We see this in our work with executives and teams all the time and it makes us smile every time.

Author: Brigitta Wurnig,Topmanagement Coach and Managing Director of Brigitta Wurnig Coaching GmbH,Hamburg

3 Tips for Your Self and Time Management

Do you know this: Your whole day is packed with dates, your assistant has gone the extra mile to make all these dates possible, and still time just seems to be too short for all your tasks? Well, what can you do to manage yourself and your time in a much better way?

Recent research on self- and time management has shown that we have to forget about a long-time believe and recommends: No multitasking! – Disband multitasking and work through your tasks one after the other.

Our brain can’t process multiple tasks at the same time. Therefore, multitasking makes us slower and vulnerable to mistakes. Just think about it now: how much time do you need to work on a task in the afternoon you already had looked at in the morning the first time? – Usually, it takes much longer because you have to re-read the paper, re-consider conclusions you might already have had in the morning, and start working through from the beginning. 

One quick tip here: Organize your dates along tasks and topics instead of spreading dates with different topics all over the day. This will focus your energy and increase your concentration.

Here are three more tips for your successfull self- and time management:

Focus – Strictly prioritize which tasks you have to work on

Caution: it’s not about „wanting“, it’s about „having“ to work on. This means you should focus on tasks where your input is crucial and not the ones you might find attractive. It requires quite a piece of self-discipline not to jump on every attactive topic and get lost in time. You should be aware that time is your most precious asset which you shouldn’t waste for useless work.

Tip: Just take 5 minutes now and write a list of 10 topics you are just busy with. Now prioritize the true top 3 tasks on your list…and delegate the rest.

Filter – Filter your emails, e.g. by delegating a pre-selection to your assistant

Only read emailst hat are addressed to you and that you are not only copied in with hundreds of others. You have to educate your environment only to send emails to you that are important and relvant.

Tip: You have to tell your environment that you expect them only to send relevant emails to you if you want to manage your inbox. This is a process and needs some time. It’s worth though if you can reduce the amount of emails over time because you win time and focus.

Forget – You should forget your work for a while

If you want to re-charge your creativity your brain needs some time out. Being busy all the time and  caught in the treadmill prevents you from thinking out of the box. There is no room for innovation. So seek for time to press „reset“ and do things you love to do. I mean really love to do.

Tip: The best ideas usually come when you are relaxed. You can plan such relaxing acticities or times. Think of things that are good for you, be it reading, sleeping, swimming, walking, medidating, golfing, or whatever is fun for you. You will be in good company of some very successful CEOs with long-standing meditation practice, good golf handicap, or triathlon experience.

In case you want to reflect and work on the best practice for your self- and timemanagement we are at your side with our coaching expertise from numerous executive coachings.

9 Top Ways Women Give Away Power

One of the best articles I read about the most important traps women tend to step into during their carreer. I see it in almost every executive coaching with female leaders, regardless which level, how talented women still struggle with the male code in business.

After reading this article in Forbes you will be prepared for the next step in your carreer by stopping using minimizing language, apologizing, or letting others take credit for your ideas.

To all my female readers: follow these tips and have fun storming the management world!

Brigitta Wurnig, Top Management Coach

Here the link to the full article:
http://www.forbes.com/sites/bonniemarcus/2015/09/21/the-9-top-ways-women-give-away-power/?ss=forbes-woman